顺序都不能打乱的管理5核心：人、道、法、术、势

在管理中，人、道、法、术、势，是每个管理者一定要掌握的五个核心要素。

这五个要素，是有顺序的，是不能打乱的。一旦顺序搞乱了，团队就会面临很多的挑战。

那如何理解这5个字？我一个一个给你讲。

选人

人，是最重要的，是建立优秀团队的第一步。

很多时候，我们总会陷入这样的困境：“本以为招来的人，是个王者，结果却是个青铜。”

你费尽千辛万苦找到的牛人，最终能给公司带来价值的，却没有几个.

那要选什么样的人？马老师有句话，说得很对：

“什么是好的团队？好的团队不等于由哈佛的学生或者从跨国500强公司跳槽出来的员工组成。要雇佣适合的人，而非雇佣最好的人。

如果你雇佣一个非常好但是并不适合的员工，这就像把波音747的引擎安装在一个破烂的交通工具上，双方都没有发挥应有的作用。所以，要找到合适的人。”

为什么不是找一群特别优秀的人？因为优秀，是很难判定的标准。

优秀的人，可以闪闪发光，但不一定最合适你的团队。而往往那些真正合适的人，终将会走向优秀。

但事实上，找到合适的人，并不容易。我们以前有一套方法，叫“望闻问切”。

望，就是观察，通过观察判断一个人的能力素质。一个人的经历和工作习惯，都会在身上留下痕迹。

闻，就是闻味道，闻而知味，闻出候选人的做事风格、心理动机和价值观。

很多优秀的人不能扎根下来，本质原因就是，彼此之间“味道”不合。

问，是核心部分。好的提问，能准确甄别对方的水平。提问有一个法则，即抠细节，追逻辑，问体感。

抠细节，问事情发生的细节。细节是很难造假的，问得越详细，就越能判断真假。

追逻辑，从回答中分析逻辑性。逻辑性越强，代表他的掌控能力越强。

问体感，亲身经历的体感，是不可能造假的。通过体感，你也可以看出他的价值观。

切，就是背景调查。如果望、闻、问都没什么问题，对于关键岗位，要做背景调查。

通过望闻问切，你才能心中有谱，评断出这个人是否真的合适？

指道

道，就是团队前进的方向。

我放在第二位，是因为一个团队要一起做事，方向很重要。有人有方向才是团队，光有人那就是团伙。

很多人都看过《西游记》，《西游记》里的唐僧师徒，算不算一个团队？

如果没有唐僧，就孙悟空、猪八戒、沙僧三人，最多只能算是一个团伙，算不上团队。

正因为有了唐僧，他们才成为了一个团队。为什么？因为唐僧赋予了这个团队一个方向——西天取经。

当团队有了共同的方向，遇到困难时，团队才会想尽一切办法，去解决困难，最终达成目标。

反过头来，如果团队没有清晰的方向，最多只能算是一盘散沙。

为什么别人会跟着你？是因为他不知道要去哪里，而你知道要去哪里，你知道方向在哪里，你知道未来在哪里。

也许当下你也没有百分之百的答案，但是你知道的比他多，你更有方向感，所以他才跟着你。

如果你自己都不知道要去哪里，别人怎么敢跟着你走？

就像一场战役，如果你没有远见，没有战略，也没有任何战术的规划，是没有人敢跟着你的，因为没有任何希望。

尤其是当团队迷失前进的方向时，大家都很迷茫，都希望你能指出一条明道来。

这时，我们一定要比其他人看得更远一点，要把握方针、方向、方案三个要素。

一是大的方针，是战还是守，是打还是退；二是大的方向，往哪个方向行动；三是方案，具体的行动方案是什么。

做决策时，一定要当机立断，犹豫和徘徊，只会成为前进路上最大的绊脚石。

立法

法，是团队运行的制度和规则。团队打天下，制度定江山。

你有了人，大家有了方向，一起干活前，一定要把规矩提前讲清楚。

无论公司是大是小、有多少人，都要有制度。

1.考核制度

在一个团队里，一定有自驱的人，他们是乔布斯认为的A类人才，他们有目标感，能主动思考，积极行动，并且对自我负责。

但团队中，大部分人是有惰性的，你考核什么，下属就执行什么，你检查什么，他们就做什么。

所以，一定要有考核制度，通过绩效这一指挥棒，来驱动他们。

2.奖惩制度

通过考核制度，能分清团队中的271，知道谁是20%的优秀员工，谁是70%的老黄牛员工，谁是10%的末位员工。

分清楚之后，你要有奖惩制度。对真正能干的，你要大力奖励。要对得起好的人，对不起不好的人，不让强者受委屈。

如果没有奖惩制度，就容易吃大锅饭。所以，要用制度，来实现公平分配。

3.晋升制度

晋升制度也很重要，有一些明星员工，他不想做Top Sales，他也有晋升的期望。

这时，就要有清晰的晋升标准，让他能看得到自己的前途，能看到自己的未来。

4.高压线制度

最后，你还要有高压线制度。

这个世界上，有1%的人，永远是诚实的，他们的人品非常好，有原则有底线，绝对不会做伤害集体利益的事情。

也有1%的人，永远是不诚实的，不管你怎么严防死守，他都会想办法钻空子，那对于这一类人，要坚决开除。

除去这2%的人，还剩下98%的人。在正常情况下，这部分的人，是不会做出不好的行为的。

但如果他们受到的诱惑足够大，是很容易摇摆的。

所以，高压线制度，本质上不只是为了惩罚那1%不好的员工，而是为了抑制人性恶的那一面。

我的上级李琪有一句很经典的话，当时有人在问，什么叫收贿受贿，李琪就说：

“收贿受贿20元也好，2000元也好，20000元也好，只要是你感觉拿了别人的东西，就要给人家办事，就不行。”

所以，高压线制度，就是要让大家知道，最好远离灰色地带，不要在刀尖上跳舞。

制度的存在，就是让所有人都明白，什么能做，什么不能做，该怎么做。

优术

术，是业务的具体操作流程。

放在第四步，是因为有人、有团队、有规则以后，接下来就是干活了。

干活，就得讲究方法，而方法就是流程。

流程，可以把复杂的事情变得简单化，把混乱的事情规范化，是用来提高工作效率的。

但在现实中，很多员工和管理者，却对“流程”很反感，一听到“流程”就头疼，请假要走流程，项目审批要走流程，大事小事都要走流程……

条条框框实在太多了，工作效率大不如前，是自己前进的绊脚石。

确实是这样。流程一旦变得复杂繁琐，效率低下，人浮于事，士气低沉，这些“大公司病”，就会层出不穷。

因此，流程是需要不断地优化和调整，直至更优的。

前段时间，我分享过一个观点，当现有的流程，跟不上企业发展的速度时，一定要打破重来。

老鹰活到40岁时，它的爪子就会开始老化，无法有效地抓住猎物，它的喙变得又长又弯，翅膀也愈加沉重，飞起来十分吃力。

这时，它只有两种选择：一是等待死亡，二是重整后再生。

而选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。

它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里度过漫长而又痛苦的150天。

这段时间，要用力将又长又弯的喙，击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来，

再用长出的新喙，将指甲一根一根地拔出来，等待新指甲长出来。

新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，老鹰又可以翱翔在天空中。

流程也一样，如果不打破重来，就会出现组织混乱，各自为政等管理问题。

当初我在阿里的时候，公司到了12000人时，每隔两年，都会进行流程再造。

由我牵头，带着HR，跟各个部门的高管，重新打破流程，进行再造。

造势

势，就是胜利的感觉。管理者要善于造势，要持续不断为团队创造势能。

如果你不能持续不断为团队创造势能，你的团队就会不稳，团队不稳，就很难拿到想要的结果。

如何为团队持续不断创造能量？有两点。

① 让打胜仗的思想，成为团队的信仰。

企业和军队，都有一个共同点：必须不断打胜仗。

只有不断打胜仗，才能持续活下去，并活得有力量。

一个优秀的团队，往往都有打胜仗的战斗文化。这种战斗文化，能带来三个作用。

其一，让业绩增速。通过不断打胜仗，从而提升团队的信心。不断把业绩推向新高，在残酷的竞争中活下来。

其二，让组织发展。战场是最好的练兵场，打胜仗也是练精兵、育强将的地方。能让更多好苗子跑出来，让所有员工的能力得到锤炼。

其三，培养真正的兄弟情。打胜仗，是最好的文化修炼场。

② 让雷锋不吃亏，让功臣不受委屈。

很多人都会问我，如何激发员工工作的积极性？

不妨思考一下，什么时候，你工作的动力会更足一些？一定是“我要干”，而不是“要我干”。

那怎么让员工自发地“我要干”呢？要有激励。

任正非有一个观点，我觉得很对，“绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。”

对于兢兢业业做事，并拿到结果的员工，不能让他吃亏。在员工回报上，不要吝啬。

任何时候，员工需要的是一个能带他吃肉的老板，而不是只会画饼的老板。

好员工，是激励出来的。管理的核心，是为他人创造价值。

只想把功劳揽在自己身上，是不行的。“功劳归自己，责任推下属”，这样的管理者，一定不合格。

成大事的管理者，成事，会创造势能。

最后，总结一下：人、道、法、术、势，是每个管理者一定要掌握的五个核心要素。选人、指道、立法、优术、造势，顺序一定不能乱。