好的管理者,要过6道关

2024-06-19 11:17:00
admini
原创
412

请问,作为管理者,你有没有遇到过这种情况?员工开会不说问题,会后乱发牢骚,团队氛围一落千丈。指令很明确,执行却阳奉阴违,事情一直做不到位。看他每天都很忙,进度却纹丝未动,效率低得可怜。这种情况,就说明:员工“口服,但心不服”。


为什么会这样?怎么我就这么倒霉?这一届团队,怎么就这么难带呢?不是这样的。因为员工,就像一面镜子,员工状态不对,照见的,是管理者自身领导力的缺失。前段时间,我们邀请到了齐磊老师,他是首届“我是好讲师”百强、中国讲师网评选中国讲师500强,长期致力于企业咨询和培训,也是《扛责任,拿结果,带着答案来找我》《非职权领导力》等畅销书的作者。对于如何训练自身领导力,带领团队拿结果、打胜仗,他有特别深刻的思考和洞察。


所以,我也把直播和书中获得的部分案例、方法,分享给你,希望能对你提升自我,带好团队有所启发。分享之前,我们先从一个人人会犯的“毛病”,开始聊起。高估自己:长相、智商、领导力请问,人在什么方面,最容易高估自己?3、2、1。时间到。你的答案是什么?


齐磊老师的答案是:

长相、智商、领导力。

我真帅。我很聪明。我很擅长管理。三大错觉。这答案,乍一听有点滑稽,可仔细一想,还真有点道理。看见镜子,总想照照。自测智商,大多数人都觉得自己中等偏上。说起团队管理,不少管理者都胸有成竹。但长相智商,高估也就高估了,自己高兴就行。但当一位管理者,误会“领导力”的时候,后果可能就有点严重了。比如,他会觉得职位本身,带来领导力。于是,他把自己当权威,不允许被挑战。


面对不同意见,他的第一反应不是思考,而是应激式地鄙视、嘲讽。于是,敢说“不是,不对,不好”的人,越来越少。留下的,是只说“是,对,好”的人。又比如,他认为自己做了管理者,就理应享受某些特权。开会迟到、餐厅独立、办公室独立、有自己的专属停车位……越与众不同越好。否则,做了管理者,还和普通员工混在一起,有什么意思?可是,离团队成员越远,也就越无从了解团队的真实想法和需求,信息停止流动,组织成为一滩死水。如果对领导力本身的理解有误,又怎么指望自己有领导力呢?


齐磊老师说:

大部分领导者之所以对自己的领导力比较满意,是因为只关注到了口服,而忽略了让下属心服的部分。

什么叫心服?心服,就是你不做管理者,依然也保持强大的影响力。原来的下属看到你,仍旧一如既往地尊重。所以,有些权力,是职位带来的,让员工“口服”。而有些权力,是管理者自己修炼出来的,让员工“心服”。让员工口服,最多只能算是一位管理者。让员工心服,才能称得上是一位领导者


那么,要怎么做,才能让一位管理者,成为一名领导者呢?齐磊老师说,要越过6道关。行为关、目标关、氛围关、语言关、决策关、辅导关。


我们一个个说。行为:以身作则,言行合一

我猜,你一定听说过、看过《亮剑》这部电视剧。团长李云龙,脾气火爆,满口脏话,总是兵行险着,胆大包天,但你就是对他讨厌不起来。为什么?很大一部分原因,就是战斗的时候,他喊的是“跟我冲”,而不是“给我冲”。


有次,李云龙率队突围,明明人已经逃出包围圈,但转头一看,发现部下张大彪还没出来。于是,他二话没说,要来一挺机枪,大喊:从咱独立团成立那天起,就没丢下过自己的弟兄,冲回去!张大彪看到李云龙回来,还亲自背上他往外跑。


铁打的汉子,哭得像个泪人:团长,我给咱们团添累赘了!团长,你不用背我,我自己能走!李云龙背着个人,顾不得回头多说什么,边着急忙慌地跑路,边怒斥道:闭嘴!我李云龙就没丢下过自己的弟兄!你说,李云龙,是管理者,还是领导者?当然是领导者。


所以,剧中哪怕他被降职成了营长,张大彪依然毕恭毕敬地喊“团长”。想必你已经知道了。行为的影响,远比言语说教更有威力。


孔子曾说:

其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。

员工不会听你说,只会看你做。你想让员工变成什么样,你自己就要先做到什么样。想让员工复盘自省,你自己首先要日日自省,给出总结。想让员工担责,你面对困难,就需要首当其冲。


想让员工随机应变,你就要针对不同员工,不同环境,调整自己的管理方法。齐磊老师说,这就是行为的力量:先做好自己,才能领好他人。


但是,怎么领?这就要靠“目标”。目标:达成共识,信以为真

2019年,齐磊老师去山东的一家贸易公司讲课。过程中,齐磊老师问了一个问题:今年的目标,大家有没有信心?气氛一下子点燃了。不少员工特别亢奋,大喊:没问题,我们全力以赴,一定能做到!第一排有位小伙,喊得尤其卖力,脖子上的青筋几乎要爆开。


齐磊老师开始有点羡慕这家公司的老板了,从哪找到这一群精兵强将!于是,他忍不住请教:受国外经济形势影响,贸易生意不好做,团队也不稳定,你还有信心完成目标吗?小伙子稳定发挥,继续用脖子上鼓胀的青筋表示决心,大声重复了一遍刚才的话。齐磊老师也被感染,他激动地追问:好!那么你大声告诉大家,咱们公司的年度目标是多少!


小伙子没有丝毫迟疑:我不知道!但是我一定要!做!到!天哪!齐磊老师几乎晕倒。你不知道,怎么做到?这,就是企业里特别可怕的一种情况:员工看似充满力量,但没有方向。当员工只知道低头拉车,不知道抬头看路的时候,出力越多,浪费越多。


那怎么办?达成目标共识。因为每个人,都在为自己的目标努力。达成共识,统一组织和个人的目标,才能形成合力。不光要不厌其烦地重复、强调,让员工“知道”;还要不断提供资源、加以激励,让员工“认可”;最后,还要大操大办,仪式感拉满,让全体人员高度重视,“信以为真”。


知道、认可、信以为真。员工参与程度越深,投入越大,整体效果就越好。目标有了,该干活了。


而干活最重要的前提之一,就是:氛围。


氛围:带团队,就是带氛围

我猜,你多半去过海底捞。迈进海底捞,一股热烈的气氛就迎面而来。在这股热烈的氛围加持下,海底捞的服务员们,情绪高昂,特别热情。哪怕本来是个社恐,也能特别自如地迎来送往,服务顾客。这,就是氛围对于公司的作用。它关系着员工做事,是“不得不干”,还是“自发去干”。


齐磊老师说:

带团队,本质上就是带氛围。

带氛围,怎么带?方法当然有很多。比如,打造一个开放的环境。怎么打造?三个凡事。


凡事放到会上说,杜绝人际关系和琐事带来的干扰;凡事允许大家讨论,因为你禁止讨论,大家反而在私下会进行更多讨论,干扰氛围;凡事统一沟通平台,平常沟通工作,无论你习惯用几个,最后请收束到一个,不论是微信、qq,还是飞书。因为,这会有助于信息的高效流动。除了大张旗鼓的动作,你还可以在细微处入手。


比如,改变称呼。以往,很多人在工作中,习惯称呼职位,比如张总,王主任。但这样做,无形中总会形成隔阂,导致员工有话不愿说,也不敢说。怎么办?叫花名。比如铁柱,比如大象,比如兔子。花名的价值,在于抹除职务带来的干扰,潜移默化中让大家感到平等,畅所欲言。此外,你还可以设计一些活动。


比如,感谢卡活动。每月一次,当众念出自己的感谢卡。只是,不能感谢上级,也不能感谢同事在正常工作范围内的事情。那么,可以感谢什么?感谢对方在自己发烧期间,送药送饭。感谢对方在假期期间,帮助自己照顾猫猫狗狗。新时代,“管理”这件事,更多的不再是管理行为,而是管理人心。一个良好的氛围,就是管理人心的一大利器。同样具有巨大杀伤力的利器,还有:语言。语言:找对时机,言之有物

有次,齐磊老师去石家庄讲课,企业李总诉苦:团队一盘散沙,该说的我都说了,该给的我也都给了,但员工总是油盐不进。


怎么回事?齐磊老师决定跟随这位李总参与晨会,看看发生了什么。推开会议室的门,本来热热闹闹的会议室一下子安静下来,大家都有些紧张。


李总把笔记本往桌子上一扔,就开始大声训斥。你,好好琢磨琢磨绩效,别天天自我感觉良好。你,上次负责的文案,压根就不知道写的是什么。还有你,生产质量到底还抓不抓?咱们快成次品工厂了。20分钟的晨会,齐磊老师作为旁观者,如坐针毡。


会后,李总抱怨:您说,就这帮人,死气沉沉的,怎么干好工作?齐磊老师说,李总,如果一定要分开,晨会和夕会,您想在哪个会鼓励人,哪个会解决问题?


李总沉默两秒,说:我是不是不该骂人?毕竟他们马上要投入工作了……这,也是很多管理者经常出现的毛病:说话的时机不对,内容不对。


齐磊老师说:

晨会,还是建议鼓励表扬为主,解决团队士气问题。问题,放到夕会解决,理性分析思考,切忌代入个人情绪。

晨会的表扬,可以上纲上线。但夕会的批评,一定要就事论事。管理者有着远大构想、真知灼见,这当然很好。但当他“说不出”、“说不好”,缺乏语言魅力的时候,这些精妙的想法,就很难绽放价值。


那怎么办?至少,你应该做到两点:找对时机,言之有物。找对时机,就是搞明白自己讲话的目的,和对方能接受的程度,在“对”的时间讲“对”的话。比如,在晨会上鼓励,在夕会上解决问题。言之有物,就是讲话有中心思想,有逻辑,引人入胜,简明扼要,尽量节省员工的时间。


毕竟,员工的时间也很宝贵,浪费员工的时间,等于往水里扔钱。柏拉图也曾经说过这么一句话:

智者说话,是因为有话要说。愚者说话,是因为想说。

目标设置好了,氛围搞好了,你的讲话也越来越在点上了。在你的带领下,工作很快进入了正轨。


接下来,你可能要面对一件事:无穷无尽的决策。决策:拍板拍得快,拍得准

什么样的管理者,更值得追随?我想,排名前列的原因里,肯定有这么一条:经常打胜仗,做对事。这也就意味着:决策做得好。如何把决策做得又快又好呢?齐磊老师通过一个例子,详细地解释了具体步骤。假如有这么一位高管,我们叫他王总好了。


王总刚刚得到通知,说公司进军山东市场,要设置济南分公司,任命他为负责人。现在,需要他去动手,去找到一个合适的办公场所。王总回到办公室,看了看待办事项,很自然地把“找办公场所”列为了优先决策的重要事项,因为它风险大,责任也大。


这,就是第一步:觉察。把面前这项决策,在心里当作要紧的事情,认真对待。好。


接着是第二步,目的。思考一下,找办公室的目的,是什么?是让山东公司,在3个月内,顺利地启动运营。


人们在决策的过程中,往往容易钻进细节,而忘掉了目的。就比如,开会的目的,是为了讨论核电站建不建,会上却大吵了两个小时,该用什么颜色的油漆粉刷屋顶。接着,王总把问题的限制条件,写了下来。


这,就是第三步,条件。捋清楚,实现这个目的,有哪些制约和限制。首先,是总经理吩咐的:必须要做到的要求:1)面积>1000平方米;2)租金<28万元;3)3个月内正式运营。


接着,是电子商务部和企业管理部的要求:1)有车位充足的停车场;2)附近有高端餐厅,方便接待客户;3)装修风格和现在一致;4)走廊宽敞,方便做宣传。嗯。上级给出的要求,是最基础的,优先完成。其他条件,尽可能做到。做不到的,拿出替代方案也行。


条件捋好了,就是第四步,寻找方案。王总很快找到几种渠道,比如,朋友、客户资源。比如,网络、地图搜索。比如,中介。很快,各处的消息纷纷传来。王总没有着急评估,只是记录。这是对对方和方案的最大尊重——只搜集,不评价。很快,方案收集了不少,共有七个。


怎么评估?王总列了个打分表,分成了底线条件和期望条件,分别打分。请看图,分高者胜出。这是第五步,评估。答案出来了。但……还没结束。还有最后一步,确定。告诉自己,再来一遍。检查之前每个步骤是否理性决策,然后整理好资料,和同事上级,再做确认。觉察。目的。条件。方案。评估。确定。


六个步骤,不断循环。不断压抑自己的主观猜测,只以事实为依据,决策才能又快又准。太好了。现在,你已经成为了一名合格的领导者。但如果想再进一步,从“你能”,到“你们能”,你可能还差:辅导。辅导:培养下属,解放自己

如何对症下药,辅导好下属?齐磊老师讲了一个故事。故事中的管理者,叫老李。故事中的下属,叫小王。小王一毕业,就来到了这家公司,热情十足。老李十分欣赏,就布置了新的工作任务给他。但小王毕竟没有实操经验,做起来很吃力。过了一段时间,小王感觉自己有点顶不住,就找到了老李,说明了情况。老李检查了小王的工作细节,承认工作安排出了问题,立马补救。怎么补救?


现在,员工的能力太差,应该以“做成事”为目标,展开辅导。开始前,说明目的和目标,展开培训。过程中,指令清晰,说清楚时间、地点、方式、合作对象、具体事项、为什么做、有什么支持。发现问题,管理者决策,下属学习。不断辅导之下,小王可以开始独立完成某些工作了,不过,依旧不足以独当一面,问题解决不利索。于是,小王开始越来越不自信,工作也越来越拖沓。


老李很快注意到了这种情况。面对懂业务,但还不能独当一面,心里着急焦虑的下属,怎么处理?既要注意感受,又要提升技能,所以应该以“安抚人+做成事”为目标,展开辅导。鼓励、倾听,看看他是怎么想的。不断提问,让下属描述自己的工作思路,发现问题,再解释自己的标准做法,让下属看着参考答案,尽快成长。小王在老李的鼓励下,慢慢重拾信心。对于项目,他也有了自己的心得和体会。但是,随着业务逐渐熟悉,他开始失去了最初工作顺利完成的成就感,开始倦怠。面对可以独当一面,但热情减退,倦怠严重的下属,又该怎么办?老李这次,把注意力放在了“安抚人”上。有什么变动,他都提前和小王通气,征求意见,也仔细倾听他的想法,并经常鼓励他,让他尝试新的挑战。通过这一步辅导,小王逐渐接手了一些新的项目,状态也逐渐回升,还主动帮助业务有问题的新同事。老李看在眼里,喜在心里。精心培育的小树苗,终于成为了顶梁柱。


终于,该进行最后一个阶段的辅导,让他承担更多责任、更大项目了。这个阶段的主要目的,就是“放手”。一旦事先通好气,确定原则和方向,老李就很少插手,让小王自己梳理思路,找出对策。并且,还不断请小王分享工作经验和成果,正式作为“大师兄”,带一些新同事。就这样,从一开始的做成事,到慢慢开始安抚人,再到最后的放手。老李对小王的辅导,走过了4个阶段。


GE前总裁杰克·韦尔奇说:

成为领导前,成功只和自己有关,但成为领导后,成功只和别人有关。 借用齐磊老师的一句话,就是:管理者赋能的过程,就是从“我能”,变成“我们能”的过程齐磊老师说:企业的竞争,本质上是领导力的竞争。

因为客户与合作伙伴,往往通过员工表现,评价一个企业。如何不断提高员工表现呢?这就需要领导者持续发挥领导力,逐渐带动了。说的真好。感谢齐磊老师的分享。是啊。管理者,是职位。但领导者,是身份。


从“管”到“领”,看似寥寥几字的差别,但真想要做到,背后,是难以想象的细节和努力。但也正是这种细节和努力,才能让你真正拥有区别于其他人的领导力,成为真正的顶尖高手。祝你,真正从管理者,走向领导者,成为顶尖高手。

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