拆毁所有阻碍顺畅沟通的“高墙”

在某种意义上来讲，管理也是一种交流。管理者将管理的信息发布出来，被管理者接到信息就会按照指令做事。信息传递的顺畅与否，直接关系到管理成效。

然而，在许多传统的组织中，信息传递的准确性总是会受到种种干扰。公司的老总将任务交给下面的经理，经理又根据自己的理解将任务交给下面的项目负责人，项目负责人再把下面人找来，又根据自己的理解作一番布置。在这样的信息传递过程中，不可避免地出现了信息的变形，产生了种种信息壁垒。

好在，这一局面正在改变，越来越多的管理者意识到了沟通的重要性。

原通用电气首席执行官杰克·韦尔奇，差点因为壁垒森严，信息不畅的弊端而离开通用电气公司。1981年，他坐上通用电气首席执行官的位置，所做的重大决策之一就是拆除壁垒，痛贬官僚主义。他打破了公司的等级制，削减职员，并且责成10万职工致力于他所认定的几大核心业务。等到这些举措给自己制造了危机之后，他又着手调动组织的感情能量和创造精神，以便利用因公司所在环境的改变而带来的机遇。在他看来，中层管理者的工作应当重新定义：“他们得把自己看成是身兼教师、拉拉队队长和解放者三职的人，而不是只充当控制者。”他希望每一个中层管理者，可以自由组织人员，提出自己的意见和办法。

他向来主张恢复公开交流：“真正的交流需要长时间地你看着我，我看着你。这意味着多听少说......就是说，人类通过旨在达成共识的不断交往过程来最终了解和接受事物。”

杰克·韦尔奇强调以价值观为基础的理性而不是非理性，这一点从他针对通用电气的内部决策所作的指示就可以明显地看出来。他更为强调的是共同掌握事实和决策所依据的设想，而非决策之逻辑本身：“大家同舟共济，人人都拥有同样的信息......一旦人们不能得到所需的信息，混乱就产生了。”

在英语中，"沟通"一词来源于"分享"这个拉丁语词汇。进行沟通时需要特别注意的问题是，沟通必须是互相分享，必须是双向的，这样沟通才能有效。良好的沟通不仅仅是倾诉，聆听同样重要。

在微软公司，沟通的问题就不是那么难以解决。比尔·盖茨把他与员工们之间的沟通称作“弹指间的信息”。早在20世纪80年代初，比尔·盖茨就在微软安装了第一个电子邮件系统，很快，它便成为了公司内部通信和管理的主要方式。

盖茨每天要花几个小时来阅读电子邮件，并做出答复，这些邮件来自全球的雇员、客户和合作者。公司中每一个人都可以把电子邮件直接 传送给他，越过所有中间层次的阻隔。他是唯一读它的人，因此谁都不必担心礼仪问题。他似乎相信人们口头上都具有“报喜不报忧”的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能流露真情。

盖茨认为，坏消息几乎总是从电子邮件中传来。所以，他每天晚上睡觉之前，必定要把自己的便携式电脑和公司系统连接起来，与公司雇 员交换新的信息和想法。即使是在旅行当中，在远离总部上万公里的地方，也要检查一下公司邮箱。由于邮件的充分利用，使得微软所有的职 员能在第一时间得到微软公司和盖茨发出的最新指示，这使得整个公司的办公效率在同一时间内高速运转起来。

不难发现，给员工提供了多少信息并不是最重要的，或者说传达这 些信息的效果如何也不是最重要的。关键是，如果他们不能对此做出回应，那么就没能建立起沟通渠道，仅仅是一个形式而已。网络的发展， 实际上为沟通打开了更大的空间。我们的日常沟通也可以如互联网那样迅捷。

企业内部交流的障碍及其消除往往受到多种因素的影响，主要表现在文化、组织结构和心理方面：

（1）文化方面的交流障碍。一个组织内部之间文化水平比较接近， 信息沟通就容易进行。

（2）组织结构方面的交流障碍。组织结构方面的障碍包括角色地 位障碍，空间距离障碍，交流网络障碍。一般说来，组织规模越大， 成员越多，处于中层地位的人员相互交流次数增加，而上下层地位的人员相互交流次数相应减少。尤其是企业经理，常常因为自恃高明，目中无人，听不得不同意见，独断专行，瞎指挥容易阻塞上下信息的交流渠道。从部属来说，他们怕得罪总经理和主管，有问题往往不反映，或报喜不报忧，造成信息虚假，影响企业的健康发展。

再就是空间障碍。空间距离对信息交流及其效果有很大影响。一般说来，双方面对面地进行交流，有利于把复杂问题搞清楚，提高交流效果。

还有交流网络障碍。在组织中，合理的组织机构，交流网络有利于信息交流。如果组织机构不合理，层次太多，交流网络不完善，信息从高层传递到基层既容易产生信息走样，又会使信息失去时效。因此，组织要精简机构，减少交流层次，建立健全交流网络，经理要尽可能地同下级和普通部属进行直接交流，使信息传递渠道畅通。

（3）心理方面的障碍。①认知障碍。信息交流中的自我认知障碍。主要表现在：过高地评价或过低地评价自己。在组织中，若部属对自己评价过高，就会表现一种优越感，喜欢自吹自擂，对其他部属不尊重；对自己评价过低，则会表现出严重的自卑感，这两种情况都容易堵塞交流渠道。

②情感障碍。组织中信息交流的情感障碍，主要表现为：情感反应过于强烈和过于冷漠。情感反应过于强烈是指在交流时不分场合和对象，不顾轻重恣意纵情的现象。为了克服这种交流障碍，要学会情感的自然调节，把握情感的尺寸，既不能过分热情，也不能过于冷漠。

③信任障碍。为了克服这种交流障碍，改善和提高交流效果，交流双方要做到相互尊重、相互信任。

④态度障碍。在组织交流中双方态度各不相同，会造成交流的障碍。

⑤性格障碍。信息交流在很大程度上也受性格特征的制约。所以，一个经理要有良好的品行修养和随和的性格品质才能取得组织成员的信任，才不至于造成交流上的障碍。

组织活动的核心是沟通，无论员工的职业技能多么娴熟，水平多么高超，产品的价值多么令人眩目，缺乏有效合理地沟通，任何企业都不可能完满实现其目标。

现代企业管理越来越重视沟通，管理过程已经逐步趋向沟通的过程。沟通是意见与意见的交换，是心灵与心灵的交汇，是精神与精神的交融，是企业和谐走向成功的重要端点。如果管理者还没有重视到这一点，从不理会沟通的重要性，那有可能最终使得企业走向死亡。